Dramatische Verschiebung - Globales Management im 21. Jahrhundert

Umwälzung & Verschiebung: Wie überwinden globale Player lokale Grenzen der Märkte – Ihre Chance!

Was ist Management in “Globalia”?

Die Gestaltung und Reaktion auf Strukturen der lokalen Märkte wird immer wichtiger. Die starken Veränderungen und weiteren Verzerrungen zwischen lokalen Märkten einerseits und die zunehmende Präsenz globaler Unternehmen in spezifischen, lokalen Märkten steigert den Wettbewerb und die Komplexität von Marketing und Produktentwicklung. Nischen werden zunehmend spezifischer. Weltweite Präsenz auf der einen Seite und spezifische lokale Angebote auf der anderen Seite stellen hohe Anforderungen. Die schon zuvor geschilderte Agilität in der Langzeit-Strategie und der Entwicklung neuer Fähigkeiten und Angebote und die kurzfristige Reaktion auf plötzliche, volatile, lokale Veränderungen spielt eine wichtige Rolle.

Untersuchungen von McKinsey in 2011 zeigten, dass globale Unternehmen mit Headquarters in Entwicklungsländern im Schnitt im Wachstum globale Unternehmen mit Sitz der Zentrale in Ländern der 1. Welt übertrafen. Dies belegt, dass es in der globalen Welt dieser Unternehmen schwierig bleibt trotz wichtiger lokaler Standorte, auf lokale Marktchancen optimal zu reagieren.

Globale Unternehmen haben in lokalen Märkten z.T. die teure Erfahrung machen müssen, dass auch sehr erprobte Geschäfts-, Branchen-, und Marktmodelle oft nicht übertragbar sind. In dieser globalen Konstellation sind internationale Manager und Mitarbeiter entscheidend, die sich mit mehr als einer Kultur auskennen. Bekannt ist der Erfolg von L”Oreal, die für Aufgaben, in denen es wichtig ist lokale und globale Interessen zu balancieren bevorzugt Manager einsetzen, die in mehreren Kulturen gelebt haben oder aufgewachsen sind. Die Erfahrung dort zeigt, dass diese Manager einzigartige Fähigkeit besitzen, unterschiedliche Sichtweisen einzunehmen und zwischen Kulturen zu vermitteln. Die Arbeit von M.Javidan/M. Teagarden/D. Bowen (Thunderbird School of Management) mit 5000 Managern zu ihren Auslandserfahrungen auf der ganzen Welt zeigen, dass Erfolg von Managern in globalen bzw. fremden Kulturen von 3 wesentlichen Komponenten abhängt: 1. Intellektuelles Kapital, Kenntnis, wie man Geschäfte vor Ort macht und die Fähigkeit schnell neu zu lernen. 2. Psychologisches Kapital, Offenheit ggü. fremden Kulturen und die Fähigkeit sich schnell anzupassen. 3. Soziales Kapital, Fähigkeit Beziehungen vor Ort zu knüpfen, Menschen vor Ort zusammen zu bringen und Interessengruppen für sich zu gewinnen.

Lokale Schranken globaler Unternehmen

Erfolge und Schwierigkeiten multinationaler Konzerne in neuen Märkten zeigt oft in auch für die dortigen, erfahrenen Manager überraschende Grenzen der Übertragbarkeit von Geschäftsmodellen und von scheinbar gut erprobten Managementmethoden. Kulturell oft nur schwer fassbare Unterschiede begrenzten selbst die Übertragbarkeit bewährter Produktionsmethoden. Aktuelle Ergebnisse belegen, dass die allgemeine Einschätzung Wissen und Erfahrung in “Globalia” (H. Simon) zu übertragen, oft zu hoch angesetzt wird. Gleiche Branchen können in verschiedenen Ländern aufgrund marktspezifischer, politischer und gesetzlicher Gewohnheiten sehr unterschiedliche Erfolgsfaktoren bedingen. Absatzkanäle können in scheinbar vergleichbaren Märkten und Branchen auch in Details wie Kaufprozess, Zahlungsverkehr und Kommunikation von Marken, Statussymbolen, Kaufgewohnheiten und Werbeformen wichtige Differenzen aufzeigen, die weltweit meist gut etablierte Prozesse zu Erfolgskillern in lokalen Märkten entwickelt. Die Logik der Wertschöpfung und Aufteilung zwischen “Playern” im Markt kann sich unterscheiden. Das institutionelle Umfeld kann gleichfalls dramatische Limits der Übertragbarkeit von Geschäftsmodell und Prozessen setzen. Unternehmen brauchen oftmals Monate oder Jahre, um sich dem institutionellen Umfeld anpassen zu können und die notwendigen Verbindungen tragfähig zu entwickeln. Die o.g. Ergebnisse von McKinsey zum Erfolg von scheinbar erprobten Modellen, internationaler Konzerne in lokalen Märkten belegt die häufige Unterschätzung dieser Faktoren.

Zusätzlich hat sich auch gezeigt, dass selbst bei möglicher Übertragbarkeit vieler Faktoren die Kopie der Geschäftsprozesse weitaus schwieriger ist als angenommen. Die hervorragende Funktion von Prozessen ist nicht in allen Details leicht zu beschreiben. Vielfach werden auch führende Unternehmen in der notwendigen Detaillierung kaum genau beschreiben können, warum gewisse Geschäftsprozesse ausserordentlich gut funktionieren. Dies mag gerade internationale Konzerne in lokalen Märkten an “gläserne Grenzen” bei der Anwendung bewährter Erfolgsmodelle führen. Das vielfache Scheitern der “Kopierer” von erfolgreichen Geschäftsmodellen belegt dies nur all zu gut. Das Gleiche gilt natürlich auch für den Erfolg von Unternehmen neu entwickelter Märkte in etablierten Märkten der 1. Welt.

Die schlechte Übertragbarkeit von Erfolgsmodellen zeigte sich auch in einer Untersuchung von T. Khanna (Harvard University) und J.W. Rivkin (Harvard Business Review 9-14). Entgegen der allgemein verbreiteten Erwartung, einer international korrelierenden Aussage über die Profitabilität von Branchen, zeigten sie über 43 Nationen hinweg, dass nur in 11% aller Fälle eine positive Korrelation der Profitabilität einer Branche über Ländergrenzen gegeben ist, die i.a. sich einstellte im Falle von sehr ähnlichen Charakteren der verglichenen Nationen. So sind z.Bsp. auch softe Faktoren wie Werte und Motivatoren von Mitarbeitern, Kunden, Partnern, Lieferanten und Institutionen gerade auch in Details sehr unterschiedlich und kaum vollständig zu erfassen. Auch wenn es in vielen lokalen Märkten wichtige Veränderungen gibt, zeigt Erfahrung und auch wissenschaftliche Untersuchungen, dass es Jahrzehnte duaern kann, bis ein Land neue Technologien übernimmt oder institutionelle Entwicklungen greifen.

Neue Fähigkeiten und Chancen

Neue Technologien sind Grundlage von Zukunftsstrategien. Die Arbeitsinhalte verändern sich und das soziologische, demografische und durch Bevölkerungswanderung zur Verfügung stehende Mitarbeiterpotenzial stellt neue Anforderungen. Bei allen Fachkräftemangel Diskussionen scheint oftmals nicht der Trend betrachtet zu werden der von MGI Research betrachtet wird, dass weit über 100 Millionen Wissensarbeiter durch smarte Computertechnologie ersetzt werden könnten. Auch McKinsey sah in Zukunftsprognosen in diesem Feld einerseits diese starke Veränderung und andererseits gleichzeitig Systeme des Wissensmanagements als einen der wichtigsten unter 12 Wirtschaftstreibern der Zukunft im Zeitraum 2025 mit einem weltweiten Wirtschaftspotenzial von ca. 6 Bio. US$. Dies führt zur Übereinstimmung mit den Prognosen des nächsten Kondratieff-Entwicklungszyklus und der bestimmenden, knappen Ressource Wissensmanagement. (Teil 1 dieser Artikelserie)

Die richtigen Fähigkeiten bei den richtigen Mitarbeitern in den richtigen Ländern zu gewinnen, bleibt eine Herausforderung. Mitarbeiterqualifikation und erfolgreiche Führung und Förderung in globalen Dimensionen bleibt weiterhin eine schwierige, kritische Aufgabe. Verständnis und Begeisterung und Engagement für Vision, Strategie, Werte auf globaler Ebene über alle lokalen und kulturellen Grenzen hinweg zu gewinnen, stellt hohe Anforderungen für die Manager der Zukunft für globale Erfolge in lokalen Märkten. Neue Technologien zur Findung besonders guter Entscheidungen auf Basis eines umfangreichen, strukturierten Wissens und Daten bieten darin hervorragende Möglichkeiten.

Erfolg im Management: Was machen die besten Unternehmen besser als die Guten? empirisch belegt!

Seit über 10 Jahren verfolgt der Autor intensiv Ergebnisse hunderter empirisch belegter Ergebnisse zu der Frage: Faszination Spitzenunternehmen – Was machen die Besten besser als die Guten. Seine Mission ist es, diese Ergebnisse Wirtschaft und Unternehmen zur Verfügung zu stellen zur Entwicklung der eigenen Marktposition, Profitabilität und Entwicklung der Volkswirtschaft und Arbeitsplätze. Hanno Goffin berichtet darüber in spannenden Vorträgen als Keynote Speaker oder wendet dies in der Führung von Unternehmen als Interimsmanger oder Berater konkret an. Seine erfolgreiche, lange Laufbahn bei bedeutenden Konzernen und Mittelständlern bis zur Ebene der Geschäftsleitung gibt ihm umfangreiche Einblicke und Erfahrung in Dinge, die funktionieren und solche, die dringend entwickelt werden müssen.

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Hanno Goffin

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Manager des 21.Jahrhundert: Persönlichkeiten "zum Quadrat"

Was macht die Besten besser als die Guten? Erfüllen Sie die Anforderungen?

Persönlichkeit des Managers des 21. Jahrhunderts

Forschung und Analysen besonders erfolgreicher Unternehmensführung der letzten Jahre zeigen auch anhand von empirisch belegten Ergebnissen entscheidende Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale des Erfolgsmanagers.

Besondere Anforderungen der Führung entstehen typischerweise in Krisen, sei es in externen im wirtschaftlichen Umfeld oder in internen Unternehmenskrisen. Gute, schnelle Entscheidungsalgorithmen, schnelle Anpassung der Strategie und Taktik, menschliche Führung mit dem Zusammenführen verschiedener Menschen, Abteilungen oder Bereiche mit unterschiedlichen Fähigkeiten sind besonders entscheidend. Das volatile Umfeld im Spannungsfeld zwischen Märkten, Ressourcenknappheit, technologischer Entwicklung und Veränderung, Finanzinvestoren, nationalen und internationalen soziologischen und politischen Spannungsfeldern und den Herausforderungen der Umwelt bedingt eine enorme, stete Wachsamkeit mit dem Blick auf große Chancen und dramatische Risiken. Der ständige, schnelle Informationsfluss muss schnell verarbeitet, entschieden und in Maßnahmen umgesetzt werden. Neue Geschäftsmodelle und disruptive Technologien bedrohen möglicherweise “über Nacht” plötzlich bislang stabile Geschäftsfelder. Unvorhergesehene Veränderungen gehören zum täglichen Umfeld. Der Krisenmanager muss unter hoher Anspannung zuhören, entscheiden, klar kommunizieren und dabei ausgesprochen empathisch wirken. Der Manager muss die Mitarbeiter von seinen Entscheidungen heute “mitarbeiterorientiert” klar und einfach überzeugen.

Globale Empathie, kognitive Stärke: “Nicht die Qualifikation zählt, sondern ihr Verhalten.”

In der Zukunft werden Führer noch mehr Empathie und Sensibilität auch gegenüber anderen Ländern und Menschen ganz anderer Kulturen im Unternehmen “Globalia” (Hermann Simon) benötigen. Sie benötigen eine globale Empathie (Carlos Ghosn). Gleichzeitig stehen sie immer stärker in der öffentlichen Beobachtung. Sie müssen glaubwürdig sein und eine Vision abbilden, nicht nur eine Position. (Shimon Peres). D. Colemann (Rutgers University, New Jersey) stellt die Empathieentwicklung für den fokussierten Manager der Zukunft in mehrfacher Hinsicht heraus, u.a.: Selbstwahrnehmung, Selbstbeherrschung, Fokussierung auf andere mit verschiedenen Aspekten der Empathie zum Aufbau der sozialen Beziehungen. Colemann unterscheidet dabei zwischen:

1. Kognitiver Empathie, der Fähigkeit die Sichtweise anderer zu verstehen und sich selbst bei diesen verständlich zu machen und

2. Emotionaler Empathie, der Fähigkeit sich in andere hineinzuversetzen und gruppendynamische Prozesse nachzuvollziehen.

Aufstieg und der scharfe Fall großer Unternehmensführer der letzten Jahre zeigte gerade auch in diesen Bereichen die Konsequenzen von Mangel in diesem Feld. Kevin Sharer (CEO Amgen) brachte es in einem Interview 2013 auf den Punkt mit der Aussage, “nicht die Qualifikation der Führungskräfte zählt, sondern ihr Verhalten.”

Was zählt nach der Ära der Finanzkennzahlen?

Wichtiger wird es werden mit möglicherweise vorhersehbaren Veränderungen frühzeitig und kreativ umzugehen. Gleichzeitig muss der Manager frei sein in Geist und Denken, um selber neue Modelle der Zukunft auch jenseits des “Mainstream-denken” entwerfen zu können. Unternehmen werden in der Zukunft immer weniger auf Basis von Finanzkennzahlen geführt, sondern mit Blick auf Kunden, Mitarbeiter, Werte und strategische Vision. Der Erfolg der “Hidden Champions” in Deutschland als globale Weltmarktführer sei ein Beispiel. Kunden und Mitarbeiter werden durch Führung mit Werten gewonnen. Begeistern Sie Ihre Mitarbeiter, dann werden diese Ihre Kunden begeistern – und die Kunden werden Sie mit tollen Ergebnissen begeistern.

In diesen Spannungsfeldern muss der Unternehmensführer sowohl in die Ferne schauen zur Entdeckung neuer Chancen als auch mit scharfem Nahblick die Probleme von heute und eine vielleicht schon im nächsten Moment dramatisch veränderte neue Situation fokussieren. Der erfolgreiche, fokussierte Manager (D. Colemann) mit dem notwendigen Blick auf die Welt als Ganzes stellt als Visionär die richtigen Fragen, kann gut zuhören und erkennt mit der notwendigen Vorstellungskraft die Kräfte, die von heute aus gesehen in der Zukunft wirken. Gehirn-Scans bei Entscheidungsträgern zeigten, welche neuronalen Kreise in der Entscheidungsfindung beteiligt waren. Es wird deutlich, dass es zur Entwicklung von Zukunftsstrategien einer entsprechenden kognitiven Anstrengung bedarf Gedanken schweifen zu lassen, um das gewohnte Gebiet zu verlassen und neue Wege zu erkennen. Gleichzeitig weiß der erfolgreiche Unternehmensführer schnell in den kognitiven Nahblick für schnelle Entscheidungen zu wechseln.

Was sagt den Erfolg des CEO voraus?

Untersuchungen von H. Ibarra (Insead, Fontainebleau) und A.T. Hansen (University Berkeley) zu den Grundlagen besonders erfolgreiche CEO”s zeigen 4 zentrale Fähigkeiten, deren Erfüllungsgrad sehr gut den Erfolg von CEO”s voraussagten.

1. Rolle eines Vermittlers intern im Unternehmen und auch extern unternehmensübergreifend. Er versteht es Personen, Ideen und Ressourcen für erfolgreiche Zusammenarbeit zu verbinden, die von selbst nicht zusammenkommen.

2. Talente entdecken, anwerben und in Teams zusammenführen, in denen fachliche und kulturelle Vielfalt und weiter Erfahrungsmix zusammenkommt und die gleichzeitig gut geführt werden.

3. Teamgeist auch in der Unternehmensspitze leben.

4. Kooperative Führung, die Teams mit klaren Befugnissen lenkt und dann konsequent eingreift, wenn lange Debatten die Weiterarbeit bremsen.

Fortsetzung

In dem noch folgenden Teil dieser Serie wird untersucht, welche hohen, interkulturellen Fähigkeiten heute benötigt werden für den Erfolg. Wer kann diese erfüllen?

Erfolg im Management: Was machen die besten Unternehmen besser als die Guten? empirisch belegt!

Seit über 10 Jahren verfolgt der Autor intensiv Ergebnisse hunderter empirisch belegter Ergebnisse zu der Frage: Faszination Spitzenunternehmen – Was machen die Besten besser als die Guten. Seine Mission ist es, diese Ergebnisse Wirtschaft und Unternehmen zur Verfügung zu stellen zur Entwicklung der eigenen Marktposition, Profitabilität und Entwicklung der Volkswirtschaft und Arbeitsplätze. Hanno Goffin berichtet darüber in spannenden Vorträgen als Keynote Speaker oder wendet dies in der Führung von Unternehmen als Interimsmanger oder Berater konkret an. Seine erfolgreiche, lange Laufbahn bei bedeutenden Konzernen und Mittelständlern bis zur Ebene der Geschäftsleitung gibt ihm umfangreiche Einblicke und Erfahrung in Dinge, die funktionieren und solche, die dringend entwickelt werden müssen.

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